[me] PMI 2011: deset problema u inače savršenom projektu

Završila se nedavno Project Management Institute 2011 konferencija u Zagrebu na kojoj sam imao posebnu priliku ponovo predavati (jedno predavanje) među ostalim doajenima upravljanja projektima u našim vodama. Konfa je nadmašila sva naša očekivanja, kako posjetom tako i povratnim informacijama u kojima sve vidi želja za više aktivnosti, više sudjelovanja.

Moja malenkost je opet završila u psihologiji (mislim, psiho temama) jer mi je to isplivalo kao glavni element upravljanja projektima: sve se vrti oko ljudi, svi problemi i rješenja nastaju upravo tamo.

Pričalo se o motivaciji i emocijama (vidi tablicu), stresu, zdravlju, pažnji, kognitivnim sposobnostima, rješavanju problema, itd. itd.

Pogledajmo prezentaciju: 10 problema u inače savršenom projektu… Zapravo naslov nosi i brojku pet, jer smo se svi složili da ni u ludilu ne bi stigao do 10 (zapravo, nisam stigao niti do 5, ali to je neka druga priča).

[pm] Vrijedi li analizirati probleme? Učimo li što iz njih?

Naravno, rekli bi. Ili ipak ne? Kažu ljudi da oni što ne uče iz svojih grešaka su osuđeni na njihovo ponavljanje, pa iako Standish grupa kaže da smo sve bolji i bolji, bojim se da će nam analiza pogrešaka još dugo ostati vrlo zanimljiva tema.

Kao što svi znaju (he, he) uskoro se održava tradicionalna PMI konferencija u Zagrebu. Ove godine je konferencija stvarno izazov i skidam kapu organizatorima koji su se rastegli da se konferencija zbilja i dogodi: od materijalnih (resursnih) problema pa do ove općeprisutne krize… lijepo je ipak imati kontinuitet. A vidim po zadnjoj situaciji i da je interes ipak bolji no što smo očekivali. Tako sam i ja predavač na istoj, nekako mi se sve ove godine vrti oko rješavanja problema, pa je tako i moja prezentacija posvećena istima.

Ljudi me pitaju… kako to da nećemo o stvarima koje su nam poznate kao glavni čimbenici problema u projektima? Naravno, pri tome misle na famozni PM trokut, te probleme koji proizlaze iz dosega, troškova i vremena – i uistinu, ako bi željeli, možemo sve probleme poravnati s ove tri kategorije. I tu stvarno mislim sve – jednostavno je reći da imamo neadekvatne ljude u projektu jer… nemamo dovoljno novaca da si nabavimo ekipu koju bi stvarno željeli u projektu.

O trokutu možemo pisati knjige. Problemi koji su vezani uz doseg (scope) su možda naj ponavljajući problemi koje možete smisliti i možemo beskonačno o tome kako doseg nije dobro definiran, kako se širi tijekom projekta, kako nitko ne potpisuje završetak i validira doseg i slično. Pomalo booooring, zar ne?

Najava teme je otprilike ovakva:

Predavanje će ukazati na 10 elemenata na koje upravitelj projekata uglavnom ne obraća pažnju – to su sadržaji okruženja kojima upravlja netko drugi i koji bi morali pozitivno utjecati na projekt – sve dok se ne pokaže da su to glavni uzroci propasti istoga. Kako odabirete partnere na projektu? Raspisujete natječaj ili vjerujete ljudima? Zašto pišemo, ne čitamo i potpisujemo ugovore i zašto je upravo Contract Management najveći kamen spoticanja kada projekt krene južno? Quality Management? Niste obratili pažnju na različite definicije pojma kvaliteta koja kod korisnika ima sasvim drugo značenje… Koja je uloga upravitelja projekta u Procurement Managementu i kako trebate utjecati na resurse kojima raspolažete? Svaki element biti će praćen nažalost stvarnim slučajem koji je imao svoju povijest, eskalaciju i rješenje”.

Sad, što to stvarno znači?

Ideja mi nekako pripada reverznom inženjeringu. Cilj mi je doći do desetak najčešćih problema koji proizlaze iz nepoznavanja psihologije pojedinca – odnosno psiholoških faktora koji utječu na naše ponašanje koje opet utječe na prepoznavanje (ili ne) problema koji opet utječu na uspješnost projekta. Zvuči komplicirano? Možda. Uzmimo jedan primjer. Znate li što je pažnja? Ili, imati mogućnost fokusiranja na nešto?

Udžbenik iz psihologije bi rekao “pažnja je proces usmjeravanja i fokusiranja određenih psiholoških resursa kako bi se povećala percepcija, učinkovitost i mentalno iskustvo”. Imamo li sad o čemu razgovarati u okviru upravljanja projektima? Ljudi obično koriste pažnju kako bi usmjerili svoje percepetivne sustave ka određenom stimulansu, kako bi selektirali određenu informaciju za daljnje procesiranje te kako bi ignorirali  neželjenu stimulaciju te kako bi posvetili određenu mentalnu energiju koja će procesirati tu stimulaciju.

Pažnja naravno pomaže kod raznih stvari u projektu. No, opće poznato je da je teško raspodijeliti pažnju – pažnja je prilično selektivna  – uvijek je pitanje kako kontrolirati ili usmjeravati pažnju.

No, vratimo se upravljanju projektima – pomaže li nam pažnja? Nažalost stvari kod kojih griješimo su uglavnom preočite. Imam osjećaj da ne griješimo toliko na stvarima koje su nam iznenadne koliko na stvarima koje su nam očigledne. Kvaliteta projekta je uvijek definirana u očima pojedinca. Dobili ste doseg projekta i definirana očekivanja, a ipak niste provjerili očekivanje po očekivanje? Ili jeste, ali su odgovori bili  Pouzdali ste se u vjeru da će doseg projekta biti dovoljan da vam svi proglase projekt uspješnim? Jedna od čestih grešaka… Naš mozak je zapravo predodređen na uzorke i jednostavno ih obožava – ako može sve zadržati u uzorcima i ne baviti se detaljima sposoban je zanemariti sve ostale pokazatelje i jednostavno griješiti uvjeren da radi – pravu stvar. Evo klasično promjera: možete li na brzinu pročitati boju kojom se ispisana pojedina riječ?

Većina ljudi značajno griješi, jer mozak doslovno čita riječi i ne može usmjeriti pažnju na njihovu BOJU, čime se radi očigledna pogreška. Gdje u projektima možete pronaći ovakve pogreške? Naravno, tamo gdje su potencijalni problemi preočiti i gdje vam treba nekoliko “usmjeravanja pažnji” da bi ih prepoznali. Moj osobni favorit je Quality Management – ljudi vam definiraju kvalitetu kao sukladnost specifikaciji ili “dovoljno” zadovoljenje projekta prema prihvatnim kriterijima stakeholdera. Ali, možete li prepoznati skrivene poruke u projektima? Na primjer “Projekt mora omogućiti implementaciju novog Basel III standarda u domeni upravljanja rizicima u organizaciji" (oni iz financijskog svijeta razumiju). Jasno. Ali što stoji iza toga? Uvodimo li ga samo zato što financijsko tržište to zahtjeva? Postoji li potreba za kontrolom u organizaciji i bez vanjskih standarda? Postoji li zapravo adekvatna kontrola u organizaciji? Imamo li osobe koje određuju, osobe koje procjenjuju i osobe koje kontroliraju rizik? Što se događa s njima kada primijenimo nova pravila kontrole? Ostaje li netko … u problemima? Ili, u generalnom slučaju, kako primijeniti pravila Total Quality Managementa u svom projektu? Možemo li za svaki signal, pogotovo za onaj očigledan postaviti pitanja poput:

• možemo li prepoznati potencijalno kako će izgledati problem s kvalitetom u ovom izrazu?
• ako možemo, kako ih možemo prepoznati kada nastanu i kako im možemo pristupiti?
• ako im pristupimo, kako možemo s njima upravljati?
• koje mehanizme možemo uporabiti da bi njima upravljali?
• kako ćemo okolinu pripremiti na zahtijevane promjene i koja ponašanja pri tome želimo vidjeti?

I slično…naravno, ovdje sam samo površno definirao tek jednu od tema s kojima se želim baviti. Ali zbog nepoznavanja potrebe za pažnjom i usmjeravanja iste, nemalo smo se iznenadili kada crna boja ipak nije bila crna i nije nam bilo jasno kako ranije nismo usmjerili svoju pažnju na to…

[org] Možemo li prepoznati i odraditi promjene? Da i ponekad.

Ničim izazvan, ovih danas sam pročitao “retro” članak iz HBR-a, “Meeting the Challenge of Disruptive Change”, Christensenm + Overdoft, tamo negdje iz 2000. godine. Za mene je to zanimljiva godina jer sam tada otpočeo sa radom u organizaciji u kojoj sam i danas, i sve gledajući učinkovitost iste (barem prema stock performanceu), rekao bih da je to godina koja je prijelomna – i u kojoj su se počele događati zanimljive stvari. No vratimo se na članak. Zanimljivo je s odmakom od desetak godina provjeriti koliko smo pogodili ili ne odnosno koliko smo nešto uspjeli implementirati ili ne, te naravno, da li smo uopće bili svjesni da je promjene potrebno napraviti.

Nije strano da velike i moćne tvrtke pokušavaju zaposliti najbolje na tržištu. Traže se različite sposobnosti, ali kad sve svedete na nazivnik – traže se “jaki igrači”. Pri tome tvrtke ponekad ne štede svoje resurse, ne samo kompenzacijske nego i pozicijske, omogućavajući novim djelatnicima <ubaci ovdje ono što ti se čini kao trenutni motivator u životu>. No, veliki nisu slučajno veliki i ne ponašaju se slučajno onako kako se ponašaju. Kad rastete, sve vam se čini da u jednom trenutku izlazi van kontrole – čini vam se da jedan dio organizacije radi upravo ono što vi ne želite ili, što je još gore, imate osjećaj da nemate pojma što se tamo događa. I onda si pojednostavljujete stvari – uvodite srednji management, pravila i procedure, upute, politike. Imate osjećaj da vam pod nužno treba kadrovska. I marketing. I project management office. I administracija. I recepcija. Dok ste trepnuli okom, za svaki odgovor korisniku prvo provjeravate da li imate politiku vezanu uz problem te da li je odgovor odobrila pravna služba. Za svaki razgovor s djelatnikom “koji bi se mogao krivo shvatiti” sjedite na beskrajnim pripremama s kadrovskom.

Paralelno tome, negdje se odvija i “core” poslovanje ili onaj dio posla od kojeg organizacija stvarno živi. I kako se bavimo gore navedenim stvarima, rekao bih da se sve manje bavimo onim što bi stvarno trebali. Nije da ne pratimo promjene oko nas – rekao bih da ih vidimo na vrijeme, ali nekako se ne fokusiramo na njih dovoljno, spomenemo ih na sastancima, čak i odradimo koju akciju. Ali, nema pune određenosti. Zašto? Zato jer organizacija jednostavno – ne može. Ne može zbog onih istih procedura, pravila i politika koje sam već spomenuo.

Organizacija ne trpi inovaciju, ne trpi promjene. Solidno se “učahurila” u svoju svakodnevicu i jedino što ju zanima je forecast, pipeline, revenue, target, scorecard… što god smo usvojili i primjenili. Nema scorecarda za promjene. Nema targeta za inovacije. Organizacija bi bila zapravo najsretnija da se ništa ne mijenja slijedećih stotinjak godina, možda zauvijek. No, što možete napraviti (osim što možete pisati ovakve “pomozite nam” članke) i nadati se da se organizacije mogu probuditi u zemlji čudesa? Iskoristimo malo i taj članak kojeg sam prepoznao na početku teksta.

Pojednostavljeno rečeno, možete se nadati boljoj budućnosti.

Naravno, u ovom kontekstu to ne znači da ćemo sjediti i čekati, već da ćemo pronaći lijek za bolest koju ne znamo i ne možemo predvidjeti. Koje su nam opcije?

RESURSI. Resursi su riječ koja se preširoko upotrebljava. Tu su i računala, automobili, spajalice, telefoni i … ljudi. Ljudi obično ne vole kad ih se zove resursima, ali organizacije tu zapravo ne vide neku razliku. Očekujući promjene, organizacija uobičajeno gomila resurse, pod izlikom da nas više zajedno može bolje i više. Što zapravo uobičajeno samo znači više “tereta” i nepokretnosti. Pogledajte oko sebe i zaključite sami: koliko je stvari (resursa) oko vas koji su tu a koji vam uopće ne trebaju? Ili drugačije, možete li zamisliti resurs koji vam nedostaje? Ljudi su naravno nezgodan resurs jer mogu odjednom – nestati. Ili mogu raditi smanjenim kapacitetom. Ili raditi krive stvari. Ali ne mogu reći da se organizacija drugačije ponaša prema ljudima kao resursima, pitanje je samo koliko to vi osjećate. Kakav vam resurs treba? Ako već govorimo o ljudima, onda je to resurs koji je nakrcan znanjem i to ne samo specijalističkim nego i općim širokim znanjem. Investirati u znanje je najjednostavnije, mada i najteže za odlučiti. Svojedobno mi je kolega pričao o dvojbama tipa “što ako investiram u njega pa on ode…”, odgovor je lakši nego što mislite: “onda nemojte investirati u njega pa će ostati”. A takvih primjera ima na sve strane. No, da bude iskren, ponekad niti ne djelatnici ne traže da se izgrađuju ili stječu nova znanja. Spremni su dvadeset godina raditi na istom radnom mjestu isti posao, ali to je već slijedeći post.

PROCESI. Ako me išta zabrinjava, onda su to procesi. Nije da sam ja protiv istih, potpuno mi je jasno da procesi i postoje da bi stvari išle po nekom redu i po očekivanju, ali kad procesi postanu zakoni, onda to efektivno blokira organizaciju. Dok ste mala organizacija, ponekad vas procesi niti zanimaju, a kamoli zabrinjavaju, ali kako rastete… Posebno je raditi u organizaciji takve veličine da nemate kontrolu nad end-to-end procesom, odnosno ne možete utjecati na sve korake u procesu. A tada nastaje… zabava. LJudi imaju različit pristup prema odgovornosti u njihovom dijelu procesa – možda im se čini da je nešto hitno i bitno a možda i ne.

I sam Christensen daje naglasak na što proces stvarno jest:

By processes,  we mean the patterns of interaction, coordination, communication and decision making employees use to transform resources into products and services

Eto, jednostavno je. Interakcija, koordinacija, komunikacija ali i donošenje odluka. Dakle, proces ima svoj prethodni korak i slijedeći (pa makar to značilo da se vraćamo na početak procesa). People, netko čeka na vas. Netko čeka odgovor, tumačenje, slijedeći korak, potvrdu, provjeru, potpis, procjenu, dokument, uredbu, mišljenje što kod. Brzina kod procesa je ovdje krucijalna, i ako ne možete svoj dio procesa odraditi maksimalno brzo, neka vas ne čudi što niti u vašoj organizaciji to ne funkcionira. Proces bi bio najbolji kada bi kvalitetno funkcionirao i kada se ne bi tražile promjene istog. Ali, to bi onda značilo negiranje vanjskih promjena, kao da se nikada nisu i neće dogoditi. Ljudi uglavnom, zbog gornjih navoda, nisu u mogućnosti mijenjati procese. Organizacija to jednostavno ne trpi. Brže, bolje više i jače ovdje je olimpijska primjena koja bi trebala biti konstantna (lean, kaizen) ali to još ne učimo u školama, pa možda nije niti bitno. Još uvijek ne razlikujemo procese koji su nam bitni za napredak organizacije, od onih koji tu jednostavno moraju postojati.

Kad bih vas pitao, možete li povećati prodaju za 20% vjerojatno bi sumnjičavo vrtjeli glavom. Ali kad bih vas pitao što morate promijeniti u svojoj organizaciji da bi rasli 20% to bi već bili jednostavnije. Da li bi to zahtijevalo resurse? Novac? Vrijeme? Naravno, ali zato ih i imate.

Mogućnost promjene vam nitko neće dati u ruke. Za nju se morate izboriti. I uvesti malo konstruktivne kritike na slijedeći sastanak, bez obzira što više nećete biti “timski igrač”. Vjerujte, u tom timu niti ne želite igrati.

VRIJEDNOSTI. Naravno, ovdje se misli na vrijednosti organizacije, kako na one izražene tako i na neizražene. Zapravo, nedostaje mi više odlučnosti da se vrijednosti organizacije bolje izraze, i to onako formalno, na papiru. Nije to samo jednostavna rečenica, poput “mission statementa”. To znači vrijednosti koje kao organizacija tražite, bilo interno ili prema van.

Probajte napraviti test. Zamolite svoje ljude da na žuti papirić poznat kao PostIt napišu jednu vrijednost organizacije. To bi trebalo biti jednostavno zar ne? Na primjer “otvoreni dijalog”. Ili “želja za izvrsnošću”. Ili “stremljenje prema višim ciljevima”… No, vjerojatno će se pokazati da to nije tako. Znači li to da organizacija ne promovira dovoljno svoje vrijednosti? U pitanju je odgovor.

Ako vam trebam dati neki savjet (nije da trebam, a niti ga ne tražite, ali eto) onda bio – kreirajte svoju listu vrijednosti. I pustite ih da dišu jedna po jedna kako bi organizacija mogla prihvatiti i razumjeti do čega vam je stalo. I to ne u smislu – sad ste vi CEO pa vas svi slušaju, nego vi kao manager i nekoliko ljudi ispod vas. Jeste li im ikada rekli: “moje vrijednosti su: točno na dogovor, pripremljen na sastanak, odgovaramo na email za X minuta” ili što god. Nisu to neke velike stvari, ali pojednostavljuju.

Na kraju, nije mi da sad beskonačno lamentiram članak – ali mi je zgodno napisati nešto, čisto da napravim svoj osobni braindump. I rekao bih, “there is work to do”. A kod vas?

[pm] Kad ste bili mali… htjeli ste bili vatrogasac?

Rekao bih puno vjerojatnije nego da ste rekli “ja želim biti upravitelj projekata”. U mom slučaju znam da bi mi se roditelji pogledali s izrazima “zbunjole” kao što se to redovno događa kod Robija iz IIIa, jer mislim da u to vrijeme nisu upravitelji projekata niti postojali.

Zapravo me ponukao članak kojeg sam pročitao u zadnjem broju PM Networka (ako ste član PMI skupine, vjerojatno ga dobivate redovnim putem) koji ima naslov (a isti je i na naslovnici) “Did You Choose This Career?”…. i razglaba o fenomenu slučajnog upravitelja projekata. Uistinu, ima li nas drugačijih? Ima li onih koji nisu u kategoriji “gle ovaj dobro radi svoj posao, ajmo mu dati da slijedeći put vodi cijeli projekt…”. Ne znam kako vi, ali ovo je upravo moja životna priča. Nije da je tu bilo nekakvog velikog iskustva, niti je bilo nešto formalnog školovanja, niti je tu bilo certifikata. Uobičajeno, vodite projekt i ujedno ste član tima, što znači da ukupno tu i tamo razmišljate o projektu. Ali zato imate 100% odgovornosti, normalno.

Iskreno se ne sjećam koji je to bio prvi projekt. Niti realno mogu odrediti koji je posao koji sam radio prvi bio u kategoriji “projekta” – ako ne znam što je, ne mogu ga niti prepoznati”, kao Ravenous Bugblatter Beast of Traal zvijeri (tko zna gdje mu je ručnik, ionako je dobar upravitelj). Ali znam da sam relativno brzo naučio da nisam siguran da je to upravo bilo ono što sam htio raditi kad sam bio mali (nešto sigurno jesam, ali sigurno ne to).

Zanimljivo je da je relativno teško napisati kako bi izgledao “životni” curriculum i edukacija nekoga tko bi htio biti upravitelj projekata. Znam da pojedine organizacije muku muče s svojim upraviteljima jer nekakve “državotvorne” ideje oko toga jednostavno nema. U privatnom sektoru još to nekako funkcionira, ali u državnom… ne treba reći ništa više od ovog teksta koji se pojavio neki dan u tenderu:

„Bezvremenski projekt“

Aplikaciju XXXXX treba proširiti mogućnošću da pojedini projekt traje neograničen vremenski rok.

Možda je malo izvučeno iz konteksta, ali već sama rečenica ukazuje da pisac nema pojma da projekt i neograničeno ne može staviti u istu rečenicu. Možda da piše malo drugačije, možda bih imao razumijevanja.

Za kraj, ostaje nam otvorena knjiga. Kad gledam unazad, učili smo sami i to na svojim greškama. Ali ako vas moram ostaviti s jednom dobrom informacijom (jer ipak ste ovo pročitali do kraja), onda je to dio teorije koji me je valjda najviše naučio: Blanchardov Situational Leadership.

Pomoglo mi je razumjeti gdje sam, gdje su drugi i kako im se prilagoditi u radu. Pomoglo mi je razumjeti da svaki put kad promijenim rolu, nalazim se u S1 modelu i gdje mi treba značajna potpora ljudi koji rade iznad i sa mnom. Pomoglo mi je da razumijem da treba tražiti pomoć i ujedno objasniti ovaj model manageru iznad da ne misli da sam nesposoban.

I naravno, pomoglo mi je razumjeti komentare tipa “pa ne razumijem kako sad ima problema na ovom radnom mjestu, na prošlom je bio izvrstan”.

Zapravo, toliko mi je bilo zabavno na tom treningu da planiram otići ponovo, da malo utvrdim gradivo. S vremena na vrijeme se podsjetim da je mozak spužva koju neprestano treba nadohranjivati i podsjećati jer je tako jednostavno opustiti se i prepustiti svakodnevici. Inače mi je žao gledati mlade ljude kojim se više jednostavno neda i žive od danas za sutra, čekajući nešto… a ne razumiju da je sve to putovanje u kojima ne treba čekati usputne stanice (Hastings, je li…)

No, za kraj: kakva je situacija kod vas? Je li ste se našli u istom problemu? Ili ste odmah bili heroj prvog (i svih ostalih) projekata… Morat ćemo malo razmijeniti “tips and tricks”.

Hello world! (ili, kako se s vremena na vrijeme vrijedi… ponoviti)

Nova projektura. Bolja. Sadržajnija. I temeljitija cilj je ovog bloga. dakle, za one koji su se pitali što se događa s projekturom i zašto su zamrle objave, odgovor je jednostavan – vrijeme je pregazilo format u kojem sam kreirao i uređivao sadržaj. U međuvremenu se pojavio cijeli niz novih tehnologija, većina ih je sada “smerdžana” i jednostavno je objavit tekst, sliku i dokument, a da ne morate odlaziti na Account Manager konzolu, raditi upload sadržaja, odobravanje itd i to koristeći kriptična imena i zaporuke.

Dakle, ništa nije gotovo, nego tek počinje. Kao Feniks. Slijedeći post je jednostavno, o čemu i kako.